第 4 章 有限的时间

刚入行的时候，我常常纳闷，为什么那些资深同事对承诺做事总是那么谨慎。我会证明某件事是个问题，可我的老板和身边的高级工程师们却莫名其妙地没有放下手头的一切去解决它。他们为什么不在乎？

现在我自己成了那个资深同事，我懂了。作为资深人员，你能看到一大堆问题：无法扩展的架构、浪费所有人时间的流程、错失的机会。当有人再指出一个问题时，你只是把它加进清单。

好消息是，你不太可能没活干。坏消息呢？你不可能全都做完。虽然你也许很想扑向每一个问题，但你很快就会明白，这样做根本无法持续。¹ 你必须学会坦然地从那些坏掉的、不够理想的（或者只是非常烦人的）东西旁边走过，什么也不做。

什么都想做

本章我们来谈谈如何选择要做什么。作为 Staff 工程师，你每天都要做选择：要不要加入某个事故响应电话会，如何回应别人的指导请求，要不要接手某个副业项目。不是每件事都能成为你的问题。那么，哪些应该是？

我们已经讨论过机会成本，以及只接手对公司重要的工作；但在本章，我想再加一层考量：什么对你重要。选择那些有助于你成长、声誉和幸福感的项目，短期内可能会让人觉得有点自私，但你的需求很重要，而且你是最有动力去照看它们的人。

你的时间是最显而易见的有限资源：每周恰好 168 个小时，你余生拥有的就是这么多。我们就从时间说起，然后再看另外五种你需要管理的资源：精力、生活质量、可信度、社会资本和技能。根据你所处的职业阶段、最近取得的成功以及生活中正在发生的其他事情，这五种资源的权重会有所不同。我们会看看新项目会如何影响它们，以及你如何有意识地选择适合自己的项目参与“形态”。

在本章最后，我会通过一些例子，分析你可能考虑着手的各类工作，权衡它们对公司和对你的价值。我们会看看如何放大其中的积极因素、减少消极因素，或者干脆拒绝、决定不做。

工作是无限的，而你只有一个。我们先从你的一周开始看起。

时间

你承诺的每一件事都有机会成本。选择做一件事，就意味着你隐性地选择了不做另一件事。如果你利用会议间隙的五分钟修复文档里的一个失效链接，你就是选择了在那一刻不回邮件、不去倒杯水。如果你同意在接下来两年投入这个影响重大的大项目，你就没空去做那个项目了。² 无论规模大小，每个决定都有代价。

有限的时间

我往往对自己的时间过于乐观。太乐观了。重要又有趣的工作总是有的——而我的默认反应是说：“我来做吧。我总能挤出时间的。”我不得不刻意去意识到这种倾向，并提醒自己：我的时间是有限的。

工作日历通常只显示会议，这是个奇怪的默认设定。如果你想做专注的工作，你的日程安排上显示的只是这些工作的干扰，而不是工作本身。Confidantist 的高管教练 Fabianna Tassini 给了我关于管理工作量的最好建议：把非会议的事项也放进日历。我说的不只是那种大段的“专注时间”，让别人带着歉意往上面约会议；我指的是具体的、有意安排的事项。³ 这是一种非常有效的方式，能让你直观地看到什么事情会在什么时候完成。示例见图 4-1。

图 4-1. 生活中的一天。日历上既有会议，也有专注工作。

把工作放进日历，意味着我能看出自己有没有时间去做一项支线任务。我很喜欢支线任务，所以直面自己如何规划时间的现实，并问自己“如果我开始做这件事，我会因此不做什么？”，对我很有帮助。当有人请我审阅他们 20 页的文档时，我可以如实告诉对方我什么时候（或者是否）有时间。如果它比我已经安排好的某件事更重要，我可以把那件事挪开，腾出空间。如果我发现自己把同一项工作改期了好几次，这就说明了它的重要程度。我是在逃避这件事吗？它会不会其实……没那么重要？也许我可以不再试着去做它了。

日历很适合用来规划几天或几周，但如果要看更长远的时间，我们就需要更全局的视图。图 4-2 是一张草图（我称之为时间图），展示了一个月或一个季度在安排任何项目之前的样子。我已经划出了一部分时间，留给那些在企业环境中工作必然存在的背景噪声式活动：全员大会、绩效评估等等。视企业不同，这一块可大可小，但很可能你已经有一部分时间被预先占用了。

图 4-2. 将你有限的时间可视化。

时间图的其余部分，是你可以用于项目工作、长期规划、审阅代码和文档、建立关系、了解公司和行业的最新动态、指导、辅导、推动项目朝正确方向前进，以及学习那些别人会期待你有见解的新技术的时间。还有吃午饭。每当你接手一件新事情，就是在这张图上添加一个方块。也许是个巨大的方块，也许只是个小点。无论如何，它都会占用空间。

你喜欢有多忙？

领导工作可能难以预测。一次危机、一次故障或一次发布都可能造成负载尖峰。如果某个项目需要的帮助比你预想的多，你可能会发现自己超负荷了。所以，在填满日程时，要考虑你接到的工作量可能有多大的波动。

如果你把 100% 的时间都分配出去，而又发生了意外，你的选择只有两个：放下某件事，或者超负荷运转。如果你的很多任务都不急，放下一些事情可能很容易。但如果你的日程表里塞满了重要的事情，那么当你达到极限时，按定义你放下的就是某件重要的事。如果你决定不放下任何事，那么工作必然会溢出到生活的其他方面，带来压力和疲惫。

要清楚自己平均每周想工作多少小时，能接受短时间冲高到多少，以及到什么程度就会扛不住负载、彻底垮掉。我认识一些人，他们像图 4-3 中的“A”那样运转，当危机或机会让他们想多投入几个小时的时候，完全泰然自若。我也认识另一些人，他们像 C 那样工作，总是处在能力极限，一直压力很大。如果可以的话，尽量至少留出一点缓冲空间。

图 4-3. 你的工作日程排得有多满？如果额外发生了什么事，你能应付得了而不崩溃吗？

projectqueue.pop()？

你已经有了定位地图，帮助你判断什么是重要的；也有了藏宝图，提醒你要实现的目标。借助它们，你应该能够评估任何项目的重要性。那么理论上，你是不是应该像图 4-4 那样给所有可做的项目排个序，然后让每个工程师不断从优先级队列的顶部取出下一项？

图 4-4. 按优先级排序的工作清单。如果一次五分钟的引荐排在所有这些项目后面，那两个人要过很久才能见上面。

我想大家都能看出这有点傻。这份清单把大大小小的工作混在一起，而且某些工程师会更适合某些项目。在严格选择下一件最重要的事和选择适合你的工作之间，总要取得某种平衡。

所以下一节将讨论如何评估一个项目与你的需求有多契合。注意，这一节会有点自私！你不应该孤立地使用这些评估标准：如果你正在考虑某件可能想做的事，我会假定你已经想过这个项目是否重要、有用、时机合适、可以实现，并且符合组织的需求和文化。

但你并不是这台组织机器上一个可以随意替换的齿轮，而照顾好自己的需求与做一个有团队精神的人并不矛盾。事实上，如果你设法让自己的项目能让你保持健康、快乐并不断提升技能，你的工作会做得更好——公司也更容易留住你。这是皆大欢喜的事。所以，我们来谈谈你的需求。

资源约束

如果你玩过人生模拟游戏 The Sims（模拟人生），你会记得每个模拟小人（Sim！）都有一个面板（见图 4-5），显示他们的舒适度、精力、社交生活等水平。这些需求条会在各种情况下升高或降低，而玩这个游戏的很大一部分就是让你的 Sim 保持良好状态：给他们安排活动来提升“乐趣”，让他们睡够觉来保持“精力”，等等。如果某项需求真的跌进了红区，你的 Sim 就会心情糟透，有些活动也会对他们不可用，即使是那些对他们有益的活动。

图 4-5. The Sims 4 中的需求面板，版权归 EA Games 所有（来源：图片来自 https://www.ign.com）。

你的面板

好吧，你大概不是模拟出来的，你大概是个真实的人。⁴ 但你仍然可以想象一下，自己也有一个小面板（图 4-6），显示你当前各项需求的水平。假设它包括五种资源：精力、可信度、生活质量、技能和社会资本。⁵

图 4-6. 用于接手项目的需求面板。

我们来逐一看看这些需求，以及哪些因素会让它们升高或降低。

精力

理论上，如果你有一个小时的空闲，你可以随心所欲地使用它。实际上，这取决于你还有多少精力。我们很容易耗尽我们家称之为聪明脑（smartbrain）的东西：那种能专注于一项工作并做出有用成果的精力。一旦聪明脑用光了，做任何有用的事都很费劲。在开了一整天会之后，我有时会有一个小时的空闲可以用来读文档，但我的脑子已经成了一团浆糊：我能看懂字面意思，但根本记不住信息，也注意不到任何言外之意。我得花五倍的意志力才能停留在那个标签页上，而不是溜去刷 Twitter。如果我试着写东西，我会没法把想法组织起来：哪怕是回一封邮件都成了无法逾越的挑战。这里存在一个门槛：你必须有这么多精力，才能开始这项任务。

不同的人会被不同的事情激发活力或耗尽精力。一对一会议会让我彻底精疲力竭，但我有些朋友却乐在其中。一旦开始写代码或写作，我似乎没有明显的内在上限；但读文档或调试大约一个小时后，我的大脑就开始停摆，眼神也开始发直。弄清楚哪些工作对你来说代价高昂，哪些工作能让你在一天结束时还留有一些聪明脑。

你的精力也会受到工作以外因素的影响。如果你家宝宝晚上不睡觉，你开始一天时油箱里的精力就会少一些。如果你正在搬家、应对疾病，或者长期处在有压力的状况中，这些也会消耗你的精力。⁶ 我们当中很少有人能把精力分隔开来：去上班时，你还是同一个你。

生活质量

在科技行业，我们大多数人都处在非常优越的位置上，能够做自己喜欢、自己选择的工作。工作可能很辛苦，但它有智力上的挑战，报酬往往不错，而且通常没有危险。我们非常幸运。但即便如此，你正在做的工作仍然可能让你深感不快乐。当然，你的生活质量并不会也不应该全部来自工作；你甚至可能会坚持做一份不喜欢的工作，因为它是通往你想要的东西的一步，你在为未来的幸福做优化。（更多内容见第 9 章。）但我们一生中有大量时间花在工作上，希望自己对工作感觉良好是合情合理的。

如果你喜欢自己正在做的工作和共事的人，这每天都会提升你的生活质量。如果你感到无聊，或者共事的人对你很糟糕，工作反而可能一点点蚕食你的幸福感。你的生活质量还会受到其他资源的影响：如果一个项目耗尽了你的精力，你可能就没法做其他喜欢的事情了。如果它提升了你的知名度，让人们钦佩你，这种认可也会让人感觉良好。你是否认同大家共同踏上的这段旅程，也会影响你：如果你觉得自己在给世界带来伤害，那么即便是最有趣的技术和最令人愉快的同事，也未必能弥补这种感受。当然，钱也会对你以及你的家人或受你供养者的生活质量产生巨大影响。正如一位与我交谈过的人所说：“在一家巨头公司工作、拿最高的薪水，也许不会让我个人感到快乐，但它能让我负担得起母亲的养老护理费用，而我可能会把这一点看得比个人幸福更重。”

可信度

作为 Staff 工程师，你很容易逐渐转向更高层面的问题，觉得自己离技术“一线”越来越远。这本身并不是坏事：每个层面都有工作要做。但如果你完全脱离了底层的技术问题，其他工程师可能会因为觉得你太脱节而不信任你的技术判断。在某些情况下，他们可能是对的！你对什么是可行的、什么是良好实践的理解，可能会过时。

你可以通过解决难题、展现出显而易见的能力（见第 7 章），以及始终如一地表现出良好的技术判断力来建立可信度。当我在 Twitter 上问大家是什么导致了可信度的丧失时，一个主要的主题是绝对化：如果你是某项技术的拥趸，在每一种情况下都鼓吹它，人们就不会再相信你知道自己在说什么。

可信度也延伸到你作为领导者的能力上。如果你待人礼貌（即使对方很烦人），沟通清晰，在压力下保持冷静，其他人就会信任你是在场的那个“成年人”。如果你粗鲁无礼或者情绪化，发出满是行话、无法阅读的长篇邮件，或者让全员大会停下来等你问一个只和你自己有关的冗长问题，就会产生相反的效果。⁷ 每当你接手一个混乱的局面，并让其他人更容易理解它，你都在建立作为专业人士的可信度。而当别人认为你在加剧混乱，或者当一个项目进展不顺而你没有妥善处理失败时，你就会失去可信度。

可信度是另一种常常存在门槛的资源。除非有人相信你能成功，否则你不会得到困难的项目或机会。而且如果其他人相信你知道自己在说什么，你提出的任何变革都会更受欢迎。⁸ 正如 Carla Geisser 在她的文章“Impact for the Impatient”中所说：“在你证明了自己能把事情做成之后，那个‘也许无法解决的巨大问题’会变得容易一些。”

在 Staff+ 级别，你常常要在看清全局与接受务实的局部方案之间寻找平衡。如果其他工程师认为 Staff 工程师待在象牙塔里，鼓吹那些让人感觉没有价值的工作，那么留意你的“可信度分数”、证明你知道自己在做什么就更加重要了。但这里的分寸很微妙：如果你忽视全局和业务需求，就会在领导层那里失去可信度。

社会资本

可信度指的是别人是否认为你有能力做成你想做的事，而社会资本反映的是他们是否愿意帮你去做。⁹ 这个术语来自社会学，在那里它指的是人与人之间的联系。¹⁰ 不过在商业语境中，我们通常这样看待它：如果有人请你做一件不太方便的事来帮他们，你会答应吗？这可能取决于你对他们有多少好感。他们是经常帮你，还是不断找你帮忙却从不回报？上次帮了他们之后，你后悔了吗？无论我们是否谈论它，每个人都和自己认识的每个人之间有一个资本账户。如果某人在你这里积累了信用，你就更有可能帮他们一个忙，或者在有疑问时往好处想。社会资本是信任、友谊，以及欠某人一个人情（或者相信对方会记得欠你一个人情）的那种感觉的混合体。

社会资本是随着时间积累起来的，而且你和某些人之间需要的社会资本会比和其他人之间更多。一般来说，你会希望和汇报链上的人保持良好关系，并积累帮助他们实现目标的良好记录。如果出现了关乎业务的关键问题而你拒绝帮忙，或者你接手了一个重要项目却没有完成，就会消耗善意。如果你总是请别人帮忙却从不回报，你会开始发现很难让别人帮你。

当你和别人相处、进行有益的交谈、一起工作、帮助他们、建立社交联系、相互支持时，双方之间的善意和社会资本都会积累起来。完成项目也会积累资本。如果你交付了去年让公司取得成功的那个项目，或者解开了那个拖慢所有人、看似不可能解开的架构死结，那么下次你提出请求时，就会有大得多的回旋余地。正如大仲马所说，没有什么比成功更能带来成功。¹¹

一旦积攒下了社会资本，就要有意识地去花。当你风头正盛的时候，你常常可以发起一项别人并不真正看好的举措，仅仅凭着他们对你的信任（或者他们想让你高兴的愿望）。要明智地投资你的社会资本。如果你浪费了那张“一次无理要求”的令牌，就再也拿不回来了。

技能

技能这项资源的表现和其他资源有些不同，因为它总是在缓慢下降。这并不是说你会忘掉你所知道的东西（不过对于长期不用的技术或技巧，你确实会变得生疏）；而是说任何技术技能组合都会慢慢变得不那么相关，最终过时。我们的行业发展很快。如果你接手的项目什么都教不了你（或者至少没教你与你想要的项目或角色相关的东西），你就跟不上技能贬值的速度。

在职业生涯中，你主要会通过三种方式提升自己的技能条。

第一种是刻意去学习某样东西：上一门课、买一本书，或者折腾一个玩具项目。虽然这种结构化的学习常常可以在工作中进行，但你可能很难找到时间，最后发现它挤占了你的业余时间。

第二种是与真正有本事的人密切合作。在一支由超级明星组成的团队里当能力最弱的那个人，比在一支平庸的团队里当最强的那个人能学到更多。和优秀的人共事时，你几乎不可能不变得更优秀。

第三种——我认为也是最常见的——是在实践中学习。你花时间做什么，就会在什么上变得更好。如果有某项技能你想打磨，最简单的练习方法就是接手需要这项技能的项目。

项目和角色往往都有门槛：除非你具备相应的技能，否则你没有机会接手这个项目。所以，取决于你在做什么，你可能每天都在提升相关技能，也可能眼看着它们慢慢流失。

E + 2S + …？

当你考虑是否接手一个项目时，要考虑的不只是这项工作对公司是否重要。你也需要关注自己的需求面板。在审视如何填满时间图时，要留意任何新项目、任务或举措会对你的每一种资源产生什么影响：你的精力、生活质量、可信度、社会资本和技能。（示例见图 4-7。）

遗憾的是，我没法给你一个可以直接代入数字的公式：在不同的时期，你会针对不同的资源做优化，这取决于你当前每种资源的水平以及你想做什么。有些项目，除非你在其中某些资源上达到最低水平，否则是可望而不可即的。有些人生目标也是如此。

图 4-7. 根据对各项资源的影响来比较项目。

你接手的每个项目和任务不一定都要是理想的，甚至不一定都对你有好处。有时你会选择一个在某个维度上很糟糕的项目，因为出于其他原因它是个好选择。也许你会有一段时间工作得比你希望的更久，因为帮助团队度过危机对你来说很重要。又或者，你去做老板最看重的项目，同时说好之后你会花时间深入研究自己的某个想法。有时一个项目甚至在客观上对你来说很糟糕，而你仍然有理由去做它。但从长远来看，你需要确保自己的需求得到满足。

装箱问题

由于项目的形态和大小千差万别，高效地填满你的时间并不容易。图 4-8 展示了这个决策可能有多复杂。添加其中任何一个方块，都可能意味着另一个更重要的方块放不进去。当然，你还要额外考虑让所有资源都保持良好状态，这又增加了复杂性。

图 4-8. 在考虑自身需求的前提下选择项目，是一个困难的装箱问题。

这是一个多维装箱问题。众所周知，这类问题很难优化，所以不要过度纠结，尤其是当眼前的任务只需要一两个小时的时候。¹² 任何一个项目都不会决定你面板分数的全部。但项目越大，你就越应该花时间思考它是否适合你。

选择项目

每天都会冒出新的项目和任务。如果你总是答应，你不太可能把任何一件事彻底做完。如果你从不答应，你会错过那些本来对你有益的机会，而且看起来像个偷懒的人。一天里可以塞进很多小任务，而你手上通常同时有不止一个项目。但多少才算太多？你该如何决定？

评估一个项目

参与一个项目可以有很多种形态。但如果你清楚自己要承担的是什么，规划和评估工作就会更容易。

我们来看看项目的一些来源，以及它们的一些特点。

有人邀请你加入

一个项目需要一位负责人或者另一位贡献者，有人来找你。项目已经在进行中，所以可能已经有了一定的势头，你大概也不需要说服组织去重视它。而且被人需要的感觉很好！但这个项目可能并不是你认为最重要的事，也不是你此刻会喜欢做的那类工作；而且有人认为你很适合它，这一事实可能意味着它和你以前做过的工作非常相似，并不是一个成长的机会。

你主动要求加入

如果有一个项目你认为会是很好的成长机会，能教会你想学的技能，能让你和喜欢的人一起工作，或者就是非常有趣，你可以去要求加入。对很多人来说，主动开口是理所当然的事，这条建议似乎都不值一提。但我们当中有些人更喜欢暗示自己有空，然后等着被邀请。如果你也这样做过，那这条公益提醒就是说给你听的：即使你显然是最合适的人选，也不要等别人注意到你。去争取你想要的项目吧。¹³ 每个人都会更开心，你真正得到它的机会也会更大。

你有一个想法

有时，新项目的机会会自己跳到你面前。凭自己的主动性开展工作，可能意味着你需要找到合适的措辞和叙事来说服别人去关心它，尤其是当你希望他们和你一起做的时候。当你只想投入到设计或编码中，却发现自己深陷于在组织结构中周旋——立项、争取人手编制、论证商业价值、展示成果——这可能会令人沮丧。但一旦项目启动，你就可以按自己想要的方式领导这个项目，也许还能产生巨大的影响。

火警响了

有一个严重延期的项目、一次巨大的性能退化，或者一次可怕的事故——而你可以力挽狂澜。同样，被人需要的感觉很好！而且加入一场危机处理，可能会让人出奇地放松：目标通常非常明确，倾向于采取行动而不是达成共识和做计划。但这是一种突然的转换。

如果突然出现一场需要全员上阵（或者需要你上阵）的危机，你可能会突然去做别的事情一段时间，然后再回到常规的项目日程（如图 4-9 所示）。这是一次重大的上下文切换。它可能有点令人不适，而且之后你可能需要一些时间才能回到之前在做的事情的正轨上。但出手相助往往是正确的做法。

不过要记住，如果你做了太多危机响应，就可能很难找到成长的机会，你的工作也很难有什么叙事，除了“哪里着火我就扑向哪里”。

图 4-9. 被拉去帮忙处理危机。

你认领了一个问题

在第五次被某个笨拙的 API 或一大坨技术债拖慢之后，你可能会很难忍住不直接去把它解决掉。如果你给所有可做的工作排个序，可能很难说这个修复排在清单的最顶端，但它就是让你心烦，你不想再忽视它了。是时候来一场支线任务（见图 4-10）把它修好了！

图 4-10. 支线任务会占用你原本计划工作的时间。

当你在更大的工作上受阻时，解决一些简单的小问题可能是重新积聚势头的好办法。你可以解决眼前的问题，还可能从同事那里赢得很多赞誉（以及可信度和社会资本！）。感觉棒极了。但这类工作做得太多，会让你远离那些更长期的项目。

有人邀请你加入一项草根行动

一种更模糊的邀请，是参与某个草根发起的举措，比如一个致力于改进全公司测试的工作组。这类举措不在任何人的 OKR 上，公司很可能也没有为它投入资源。加入这样的小组，可能是与有趣的人共事并产生巨大影响的途径，也可能是极大的时间浪费。你很难判断自己将走向哪一种，所以要保持警惕。如果有组织层面的认同、明确的时间投入、退出标准以及决策流程，工作组就可以很有成效。但如果它只是一大群任务过载的人，喜欢聊天，却没有权力改变困扰他们的事情，那它就是个社交团体，不会有任何实际工作产出。

总得有人去……

它可能是会议结束时的待办事项，另一个团队的意外请求，或者一个没人预料到的问题：有些工作不属于任何人，而你应该承担自己的那一份。如果它会涉及可怕的办公室政治、陈年糟粕或者冗长乏味的工作，可以考虑承担超过你的那一份：有时作为在场最资深的人，意味着你应该保护经验较少的同事，去接手最脏最累的活。主动请缨可以在团队中建立可信度和善意；虽然这种工作常常令人沮丧，但把它做完，知道正是因为你，它才不再是一团乱麻，会带来一种奇妙的满足感。但就像扑向问题一样，要当心做得太多，牺牲了别人期待你交付的其他成果。

你只是在插手

作为 Staff 工程师，你很可能对一大堆没有邀请你参与的事情都有自己的看法（如图 4-11 所示）。如果你看到某个项目正朝着危险的方向发展，或者你对如何改进它有想法，你可能会设法介入，进行一些对话。插手可能非常受欢迎，也可能恰恰相反。确保你不是在“扔水球”：介入的时间刚好够制造混乱，然后抽身离开，不留下来承担你所做改变的后果。

图 4-11. 同时做很多频繁变化的小事。这类工作可能很难形成叙事。

别人不一定是对的

我们当中有些人会让别人那些低优先级的工作，抢占自己原本计划要做的、哪怕是最高优先级的事情。如果你总是放下自己的工作去帮忙处理哪怕是很小的故障，或者无论在做什么都会在几秒钟内回复 Slack 消息，那你可能就是这样的人。

有时候，打断确实比你原本打算做的事情更重要。但要有辨别力。记住，别人很难看到你的资源面板。除非你非常幸运，否则只有你自己会去照看自己的资源。

你要承担的是什么？

当你考虑接手一个新项目、任务、指导安排、会议等时，要了解它的形态，并问问自己它会对你现在和以后的时间产生什么影响。要对自己坦诚：你往日程里添加了什么，又给“未来的你”留下了什么。有些项目开始时规模很小，但到了某个拐点（比如项目获批）之后，就开始需要多得多的时间。另一些项目在开始时非常耗时，之后则逐渐减少。如果你知道它以后会变得很忙（如图 4-12 所示），到时候你还应付得过来吗？

图 4-12. 在多个项目之间分配你的精力。项目 1 的投入会随着时间逐渐增加。

估算时间时要谨慎。比如，如果你同意每周参加一个一小时的会议，那真的只是一个小时吗？还是说你需要额外做准备，会后还要带走一些待办事项？¹⁴ 如果这个会议正好落在一段空闲的四小时时间块中间，你还能高效地利用剩下的三个小时吗？

一个看似很小的项目，如果你要长期坚持下去，实际上可能是巨大的时间投入。要考虑你参与的边界和范围。如果你接手了某个流程的所有权，以后能把它移交给某个团队吗？如果你只是临时加入一个项目或帮忙处理一场危机，并不打算长期参与，就要讲清楚你只是在开头阶段加入，帮忙理清方向或者帮负责人起步。对于有风险的工作，或者你不确定自己是否应该做的工作，退出标准尤其重要。你可以通过设置正式的“继续/停止”决策点或复盘节点，或者明确地把它定位为一次有时间限制的实验，来降低这种风险。

即使是很小的项目或任务，也会影响你的资源，而且影响可能不成比例。一场会议就可能大幅提升你的社会资本和可信度，也可能耗尽你的精力和士气，让你那天剩下的时间都无法集中注意力。和一个非常厉害的人结对一个下午，有时能让你学到的东西比你自己学一周还多。

关于项目要问自己的问题

下面是一些关于资源的问题，值得思考。

精力：你手头已经有多少件事了？

我常开玩笑说，我的精力只够同时关心五件事。¹⁵ 如果我选择关心第六件，前五件中就必须有一件从清单上掉下去。否则，随着空中抛着的球越来越多，我很可能会不小心掉一个——而掉的那个不会是最不重要的那个。在一场会议期间，我通常还能额外关心一些事情，会后也许还能处理一两个简短的待办事项。但这些做完之后，这个槽位很快就会被下一场会议的话题填满。所以当有人邀请我关心他们遇到的某个新问题时，我必须决定，我是否愿意不再关心别的某件事。

如果新项目要求你关心某件新的事情，你还有空闲的槽位吗？记住，你的容量也会受到“现实生活”中发生的事情的影响，而不仅仅是工作。如果你即将迎来某件重大的人生大事，现在大概不是开始一个需要你投入大量精力和注意力的项目的时候。每一个选择都意味着有别的事情你做不了；如果你选择了太多事情，你在其中任何一件事上的影响力都会被稀释。所以你真的需要选择自己的战场。¹⁶

警告

如果你容易让各种干扰把你的注意力同时拉向许多方向，试着养成一个习惯：在条件反射般地主动请缨或答应做某件事之前，先停顿几秒钟。

精力：这类工作会给你带来精力还是消耗精力？

这个项目会涉及什么样的工作？如果它需要无数次白板讨论来建立上下文，而你觉得这类讨论很耗神，那么这个项目对你来说代价就会更高。如果你很难长时间集中注意力，而这个项目又需要你阅读几百页的背景资料或者一摞行业白皮书，那么这种项目对你来说会更困难。

你将要共事的人里，有没有谁每次和他交谈都会让你精疲力竭？如果你在考虑一个项目，光是想想其中涉及的工作就觉得累，那么在决定是否开始时，要把这一点考虑进去。

精力：你是在拖延吗？

如果你精力不足，要咬牙在某个庞大、模糊、复杂的项目上迈出下一步，几乎是不可能的。你可能会发现自己去捡一些低优先级的工作来填补空档。这有时也没问题：在开完几场耗神的会议之后，一天的最后一个小时很适合用来整理桌面或归档旧邮件。但有些低优先级的任务一开始很简单，后来却会发展成又一个复杂的项目，需要你投入精力去应对。

在博文“The first rule of prioritization: No snacking”（优先级排序的第一条规则：不要吃零食）中，Intercom 联合创始人 Des Traynor 讨论了低投入、低影响的工作对工程团队的磁石般的吸引力。他描述了现任 Homebrew 合伙人的 Hunter Walk 如何画出一张 2 x 2 的图，把影响与投入对应起来（见图 4-13），并警告不要陷入低投入、低影响的那个象限，把这类工作称为“吃零食”。由于这类工作往往做起来很快、也有用（而且感觉很好），人们很容易为大量做这类工作找到理由。但正如 Traynor 所说：

“它让人感觉有成就感，也能解决短期问题，但如果你从不吃点实在的东西，你就会吃苦头。”

图 4-13. 项目可以是高影响或低影响、高投入或低投入的。要警惕在低影响、低投入的象限里花太多时间。

累的时候，吃零食可能比休息感觉更容易。留意自己什么时候是因为累了才去做那些瞎忙的工作，然后想办法去休息。

精力：这场仗值得打吗？

Camille Fournier 在她的文章“OPP (Other People’s Problems)”（别人的问题）中提醒人们，试图解决你看到的所有无人负责的问题，会带来令人身心俱疲的挫败感。即使最终取得了成功，一个组织层面的项目也可能比你预想的耗时更久、更消耗精力。正如 Fournier 所写：“花点时间反思一下，这对你来说是否值得付出这样的努力；再想想在你所在的公司里，你还看到多少像这样、你同样很想改变的事情。想想你本可以用这份额外的精力去做些什么。”

生活质量：你喜欢这项工作吗？

想想你的项目需要什么样的工作。在第 1 章中，我引用了 Yonatan Zunger 的观察：每个项目都需要核心技术技能、项目管理、产品管理和人员管理。取决于项目里还有哪些人，其中某些类别可能没有分配给任何人；如果你是项目负责人，就得由你来填补这些空缺。你会喜欢这类工作吗？还是会因为它不是你真正想做的事而心生怨气？

还有一些需要考虑的点：

• 如果你喜欢高强度、高风险的工作，这个项目是否有足够的刺激让你保持开心？反过来，如果你更喜欢事情可预测一些，它会不会压力太大？

• 如果你讨厌独自工作，会有人和你协作吗？如果你觉得和人打交道很累，你是不是需要整天待在一大群人当中？

• 如果你喜欢结对编程，这个项目能让你结对吗？如果你讨厌结对编程，它会不会逼你这么做？

• 你需要值班（on call）吗？你喜欢值班吗？

• 这个项目需要出差吗？你想出差吗？

• 它是否会提供在会议上演讲、撰写文章或以其他方式公开分享所学的机会？你想要这些机会吗？

• 你能和那些让你感到自在、安全的人一起工作吗？在同事身边，你能放松下来、做你自己吗？

生活质量：你如何看待这个项目的目标？

这项工作是否符合你的价值观，让你感到充实？还是让你觉得有点“不对劲”？对有些人来说，与价值观一致的工作意味着确保自己没有在做伤害他人的事。对另一些人来说，你的工作需要积极地帮助创造一个更好的世界。你的项目想要实现什么？在大多数情况下，在公司内部换项目并不会改变你的工作与价值观的契合程度，但有时你会做一些让你感觉更好或更糟的事情。想想你的工作对世界的积极或消极影响，并权衡它如何影响你个人对生活的满意度。

可信度：这个项目会用到你的技术技能吗？

如果你已经在很高的层面上工作了一段时间，你可能会想偶尔回到一线，证明自己仍然知道自己在说什么。不同的项目会用到并展示不同的技能，而做困难的事情会给你带来更多的可信度。如果你能实现一个已经有三个人失败过的东西，或者让它对其他人来说变得可行，那会实实在在地提升你的声誉——而且如果你以后想做一些更抽象的事情，被人看作住在象牙塔里的风险也会更小。

可信度：这个项目能展现你的领导技能吗？

新项目可以是一个机会，让你展现自己是一位领导者：为结果负责，频繁而良好地沟通，并就哪些进展顺利、哪些不顺利以及原因给出恰当详尽程度的信息。当然，真正把项目做成，也会帮助你在组织中建立信任。评估新项目时，要看它能让你展示哪些技能，以及成功会如何体现在你身上。还要意识到失败的风险：如果你接手的是一场赢不了的仗，你会因为尝试而受到尊重，还是会被指责？

社会资本：这是你的公司和经理期望你这个级别做的工作吗？

在第 1 章中，我们探讨了你和你的组织认为你的工作是什么。你可能会希望针对经理认为与你的级别（或者你希望晋升到的级别）相称的工作做优化。如果在你所在的地方，Staff 工程师只有在写代码（或者设计系统、领导大型项目）时才会被视为成功，那就确保你在做这些事情。

一般来说，对你汇报链上的人重要的工作，就是能积累社会资本的工作。为免这听起来太过权谋，我想重申，这只是项目的一个方面！我想我们都知道那种只为在领导面前显得出色而做优化的人，而我们往往并不尊重这样的人。但一定要留意你在那些影响你的绩效校准、薪酬、获得好项目的机会以及未来晋升的人心中的当前地位。向上管理包括理解老板的优先事项，给他们提供所需的信息，解决挡在他们路上的问题——换句话说，就是帮助他们取得成功。¹⁷ 他们的成功会给他们带来社会资本，而他们可以用这些资本来帮助你。

社会资本：这项工作会受到尊重吗？

你的项目会积累还是损失你在同侪中的社会资本，取决于它与他们的价值观是否一致。如果你在做的事情被别人看作一场重要的战斗，或者只是一个非常酷的项目，这就会积累善意，他们也会更愿意帮助你。如果他们认为你在做一些毫无意义、方向错误甚至邪恶的事情，他们对你的评价就会降低，你也很难得到他们的帮助或信任。我见过很多私下里不以为然的议论，大意是：“真没想到[某人]会去为[令人反感的项目或公司]工作。”如果这个人声望很高，他们也许是指望用自己的背书给一个看起来可疑的项目增添光彩。有时他们是对的，但把自己的声誉押在这个项目上是一步险棋。

社会资本：你是否在挥霍已积累的资本？

讲一个警示故事。我曾经在一个团队里工作，团队招了一位新的高级工程师，他履历光鲜，备受尊敬。大家普遍认为，他之前的项目之所以能成功，全靠他一个人，我们对他将要做的事情寄予厚望。而他一开始也表现得很出色！作为团队里最资深的工程师，他立刻就产出了成果，解决了大问题，也提高了所有人的标准。我们都很庆幸他加入了——直到我们不再这么想。

加入团队才几周，他就注意到有一个系统没有遵循最佳实践。他没说错——那个系统确实一团糟——但我们并不经常碰它，看起来也不值得去修。可我们这位新同事还是极力主张要改。他的声望和热情说服了所有人，当他把两名应届毕业的工程师从各自的项目中调走，一头扎进这个项目时，没有人反对。这是个糟糕的决定。几周之后，事情变得很清楚：这个项目需要好几个季度——成本是他预计的 10 倍。但这位高级工程师仍然坚持推进，坚称这是值得的。过了好几个月，他才接受现实，项目被放弃了。两名应届生回到了他们之前的优先事项上，一切恢复如常——只是我们这位新同事不再那么受人尊敬了。他把自己的社会资本挥霍在了一场他其实并不特别在乎的战斗上。真是浪费。

留意你什么时候有浪费社会资本的危险。当你花费社会资本去帮助别人时，也要有意为之，比如请公司去面试一位朋友，而按照他的简历，公司通常会直接略过。这种形式的支持，有时被称为举荐，是要你付出代价的：如果这个人最终失败了、表现得像个混蛋，或者以其他方式成了一个令人遗憾的选择，这会反映出你的判断力。确保你举荐的人值得。¹⁸ 当你想从别人那里借资本时，也要意识到这种动态——比如，当你想为某个技术愿景或技术战略争取高管的支持时。如果你借用别人的权威和声誉来推动项目，不要挥霍它。他们可能不会再支持你的想法第二次。

技能：这个项目会教你想学的东西吗？

技术变化很快，除非你有意识地跟上，否则你的技能会随着时间推移而过时。新项目可能是练习某项你想提高的技能的绝佳机会。这项技能可以是为了你向往的某个角色，可以是你当前角色的某些方面，也可以只是你乐于深入了解的话题。

一种思考方式是：你希望在未来的简历上讲出什么样的故事？你想证明自己能接手一个庞大、模糊、混乱的项目并把它做成吗？你想要一个调试棘手问题、推动重大文化变革，或者把初级工程师培养成高级工程师的例子吗？如果是这样，就去寻找能让你练习这些技能的项目。

技能：你身边的人会提升你的水平吗？

有些人并没有刻意教你什么，却能让你在工作上变得更好：他们能力如此之强，你光是沐浴在他们的光环里就能提升技能。好吧，现实是你通过观察这些技能被出色地运用而学到东西，但我确实遇到过一些同事，他们似乎对自己的团队有着某种神奇的影响。本书第三部分有很大篇幅会讲如何成为这样的人。但我也建议你为自己找到这样的人。

即使你是团队里最资深的人，你仍然可以向身边的人学习。做出色工作的人，往往能提升他人的技能，甚至包括比他们更资深的人。如果在一个团队里，应届生对资深工程师的技能心怀敬畏，而资深工程师也同样对应届生的技能心怀敬畏，那这就是一个每个人都让其他人变得更好的团队。

和一个在你想要掌握的技能上很出色的人共事，能以一种很难通过其他方式获得的方式让你更上一层楼。这就是实习如此有价值的原因。但同样的现象贯穿我们整个职业生涯。正如一位朋友在获得与公司 CTO 共事的机会时所说：“我将学到 CTO 是怎么和人沟通的。”所以，在选择项目时，要看看你是否会和那些能让你学到东西的人、能激励你做出最好工作的人一起共事。

如果这是个不合适的项目呢？

在用上面每一个问题审视过一个潜在项目之后，你大概已经对是否该接手它有了不错的感觉。也许你不该接！一个项目可能很重要，但实际上并不适合你。

如果你认定某个项目不适合你当前的日程和需求，你有几个选择。你可以无论如何都去做，并接受后果：这是个很常见的选择，但长期来看不可持续。你可以设法弥补其中的负面影响，比如取消其他工作，在时间图上腾出空间，或者在别处满足自己的需求。你可以把这个项目变成别人的机会。你可以重塑它，让它变得合适。或者你可以直接拒绝。我们来逐一看看这些选择。

无论如何都去做？

对于不合适的项目，一种常见的做法是仍然努力把它做成。这感觉像是阻力最小的路径：你不必拒绝，而且（你告诉自己）“未来的你”肯定会想出办法的。

这个决定在短期内甚至可能是正确的：你也许会为了团队牺牲一下，把一个至关重要的项目做完，即使它对你的时间、精力、技能成长等都很糟糕。不过，如果你发现自己接手的工作损害了你的需求，一定要弄清楚原因。这是暂时的情况吗？退出标准是什么，你预计什么时候能达到？如果计划依赖于自我牺牲，那就不是你能够或者应该长期维持的。

如果你一直在做对自己不好的项目，而且看不到尽头，这就是一个适合和经理谈谈的话题。如果你告诉他们“这项工作在消耗我的精力，已经侵占了我陪伴家人的时间”，或者“我想做一些更有影响力、更受关注的事情，因为我想获得晋升”，甚至是“这个项目让我非常不开心”，他们都应该认真倾听。招聘 Staff 工程师既困难又昂贵，如果一位资深工程师流露出对工作的不满，大多数优秀的经理脑子里都会响起一个小小的警报。这并不意味着情况会立即改变，但你的经理应该帮助你逐步找到一条通往更合适工作的道路。如果你已经非常清楚地表达了自己的需求，却仍然无法做出改变，这可能是一个信号：你所在的团队或公司不适合你。

意识到这一点并不一定说明谁做得不好：你可能已经成了一条大鱼，需要游到更大的池塘里去。我见过很多这样的情况，尤其是那些负责需求相对简单或范围较小的系统或产品的团队：个人的需求和团队的需求不再一致。说“如果你想成长，是时候去做点别的了”感觉很残酷，但现实往往就是如此。

弥补项目的不足

如果一个项目在某些方面很合适，在另一些方面却不合适，有没有办法弥补？比如，你能否增加一个副业项目，让你获得主项目无法给你的乐趣、技能成长或可信度？如果问题只是你没有时间和精力去做某个项目，你能腾出空间吗？如果你在用把工作放进日历的技巧，你就能直观地看到这一点。如果你知道某件事需要十个小时，而你很难为它安排出时间，那你大概需要把别的什么事挪开。

如果有些项目占据着你的脑子，而它们需要的时间和注意力超出了你能给的，那么决定不再关心其中一个也完全没问题。也许你在心里让好几个项目在后炉上保持温热，希望有一天能有时间回头处理。我的同事 Grace Vigeant 曾给过我一个很好的建议：有时候你得把后炉一把火烧掉。¹⁹ 接受某项任务并没有重要到值得再回头去做——或者把它交给另一位厨师！

让别人来领导

一个此刻不适合你的项目，可能对别人来说是绝佳的机会。想想你同事的精力、技能、生活质量、可信度和社会资本，看看是否有别人能从这个项目中获益。作家兼工程领导者 Michael Lopp 说，领导者的工作是“积极地授权”。他说，你手上肯定会有一些工作，每一次你都能“拿到 A”，而如果你把它交给别人，他们大概会拿到 B。但他认为，对于第一次做这类工作的人来说，B 已经是相当不错的结果了：“你把一项让他们感到害怕、你知道而且他们也知道超出了他们能力范围的工作交给他们，这就是在表达信任。‘我知道你能做到。我会帮你。’这太棒了。”对方得到了学习的机会。也许你还可以辅导他们，把 B 提升到 A。

如果你是团队里最资深的工程师，确保你没有把所有公开展现能力的机会都揽到自己身上。凭直觉检查一下，是不是有别人更需要这个项目。

调整项目的规模

如果项目以目前的形式不适合你，有时你可以把它重塑成适合你的样子。也许你没法全职加入这个项目，但你可以在第一个月加入，评估方向的可行性，或者作为顾问协助另一位负责人。如果你没有空闲来建立一段持续的指导关系，也许你可以和对方见一次面。如果你没空审阅一份设计提案，也许你可以推荐别人来审。如果你不愿意让某个问题成为你需要持续关心的事情之一，你能不能只在一场会议期间关心它，给出你会如何推进的建议？

如果一个项目经过一些修改会让你感兴趣，通常就值得去谈一谈。最坏的结果也不过是对方拒绝。

干脆不做

当然，最后一个选择是干脆不做这件事。唉，说起来容易做起来难！放着一个坏掉的东西不管，注意到一个你知道自己能解决的问题却每天都视而不见，这可能很难。但有时你不得不这样做。不是所有的问题都是你的问题。要么你以后会去处理，要么别人会去处理，要么它就一直坏着，而那也没关系。

如果有人向你求助，拒绝就更难了，尤其是当你确实可以勉强挤一挤把事情做了的时候。但拒绝是高质量工作的代价：如果你做的事情太多，就没法把它们都做好。

拒绝时感到不自在是很常见的，常见到网上有大量文章提供如何拒绝的话术。比如，我很喜欢 indiatoday.in 上的这篇，它推荐的说法有：“真希望我能分身”“很遗憾，现在不是个好时机”，以及“非常感谢你想到我，但我做不了！”还有 Ask a Manager 博客上的这条绝佳建议：

留意你敬佩的人是如何拒绝的。你可能对拒绝别人的请求心存顾虑，因为你想象不出如何才能在不疏远别人的情况下做到这一点。观察那些似乎拒绝得很成功的同事，看看你能否找到可以借鉴的措辞、语气和其他线索。

或者，就回想一下那些你答应了却后悔的时候！你的“不”是送给未来自己的礼物。我开始在 Gmail 里给邮件打上 #isaidno 的标签，这个主意来自 Amy Nguyen 在推文中提到她也在做类似的事情。当截止日期到来而我不用为此负责时，那种感觉真是太好了。

示例

在本章的最后，我们来看几个例子，权衡每个例子的成本和收益，并探讨降低成本、提高收益的方法。我会给出一些建议的结果，当然，你可能会做出不同的权衡。

示例：在全员大会上发言

你刚刚发布了一个持续了 18 个月的项目。那是个艰难的项目，过去几个月你一直在全力以赴。它上线了，客户反响很好，你感到扬眉吐气。也很累。你正要点击休假申请表的“提交”按钮时，注意到一封来自 VP 的邮件。他们希望你在两周后的工程全员大会上介绍这个项目。那时你已经休假回来了，但这意味着你得在原本计划躺在沙滩上的时候做演示文稿。你该怎么办？

我们来权衡一下这个机会，如图 4-14 所示。这是很好的曝光机会，而且是你的 VP 邀请你去做的。这会提升你的可信度和社会资本。不过它会占用时间：你不会想带着一份敷衍了事的演示稿上台，所以它会侵占你的假期，削弱你的生活质量。它还会消耗大量精力，而你在完成这个大项目之后已经非常疲惫。你应该怎么做？

图 4-14. 额外的社会资本和可信度，代价是一些生活质量，以及大量你已经无力拿出的精力。

我最想问你的问题是：这对你来说是不是一个新机会？如果你已经习惯在这么大规模的群体面前演讲，那么你从这次机会中学到的东西和获得的好处，就不会像第一次那样多。你的社会资本或可信度是否处于亏空状态？你需要这次提升吗，还是说这个项目的发布已经让你备受认可了？

除非这对你来说是个绝佳的机会，或者你真的需要这次特别的胜利，否则我会看看这个机会还可以给谁。项目里是否有其他人做出了出色的工作，却没有获得那么多荣誉，或者能通过这次演讲学到很多？一定要挑选一个会投入精力、把事情做好的人。不一定要做得和你一样好，但如果你花费社会资本推荐了一个人，而他带着 10 分钟赶出来的粗糙幻灯片上台，这会对你造成不好的影响。

如果你决定这是一个你应该抓住的机会，也许值得尝试重塑一下这个任务。你能把演讲缩短，降低投入吗？你能和别人一起演讲，让他们分担一部分做幻灯片的工作吗？最好的办法是：你能推迟到下一次全员大会吗？到那时，你会掌握更多关于这个功能使用数据的信息。

示例：加入值班轮换

你的公司有一个事故指挥官（incident commander）的值班轮换：这些人会挺身而出，协调那些对用户可见或跨越多个团队的重大事故。你以前没当过事故指挥官，而且你喜欢这个主意：这是一个跨团队工作、担任非常显眼的领导角色的机会，还能实时深入一些有趣的技术问题。而且，没有什么时候能比系统出故障时让你对系统了解得更多。不过这也有点吓人，因为如果发生大规模故障，所有人的目光都会集中在你身上。学习曲线也需要时间。当然，你还要值班，可能在非工作时间被呼叫。你该怎么办？

图 4-15 展示了如果你接下这个角色，你的资源会如何变化。由于你以前没当过事故指挥官，这会提升一项可迁移性非常强的技能。在重大事故中担任负责人，往往也会提升可信度和社会资本——前提是你做得好。但要做好就意味着要投入时间。而在非工作时间被呼叫，可能会严重消耗你的精力。

我会根据生活质量来权衡这件事。在人生的这个阶段，你感觉自己的韧性有多强？如果你感觉已经有点被榨干了，偶尔多出来的半夜被叫醒，代价可能超出你此刻应该承受的。如果你有年幼的孩子，或者你的心理健康需要照顾，那么现在可能不是培养一项伴随着睡眠中断的技能的合适时机。

图 4-15. 加入值班轮换在大多数时候是一项相当小的时间投入，但可能会极大地消耗精力。

另一方面，如果你最近一直在做反馈周期很长的高层项目，那么做一些能立刻看到自己影响的事情可能会很有趣。正如一位当经理的朋友所说：“事故结束后，肾上腺素退去，我今天做了什么一清二楚。”如果值班轮换有额外的报酬，这足以弥补那些负面影响吗？如果想到要做这件事会让你开心，那就去做吧。也许可以先报名六个月，然后再重新考虑。

示例：你希望自己能做的那个激动人心的项目

你已经在一家公司工作了几年，为实现架构和流程的现代化做了大量工作。因此，你现在成了很多事情的联系人。如果有关于公司如何做测试、新人入职、事故响应或生产就绪的问题，最后都会把你拉进相关会议。你有一长串想对这些流程做的改进，其中一些已经在进行中。

有一个新项目即将启动，它所在的领域你不太了解，但觉得非常有趣。如果日历是空的，你可以学会其中的基础技术，而且你知道自己能领导这个项目并让它成功。但你的日历并不是空的！你担心时间不够会让项目面临风险。但你很想做这项工作，也很想做过这项工作。它会是简历上很漂亮的一行。你该怎么办？

图 4-16 描述了它对你资源的影响。听起来这个项目会让你开心，还能培养你想要的技能。它也可能提升你的可信度。但如果你接手了却失败了，那会让你很难看。而且它可能需要比你现有更多的时间，所以失败是一个真实存在的风险。

图 4-16. 一个让你跃跃欲试的庞大、高投入项目。

你应该怎么做？这取决于你是否准备好腾出空间，把后炉烧掉。这是一个适合和你的经理或者经理的经理谈谈的话题：有人持续迭代现有流程有多重要？你是不是在打磨一个已经相当不错的东西？如果这项工作确实需要，有没有人可以接手？

我认为你应该接下这个新项目。不过要小心，别又不知不觉地滑回流程工作中去。这时候，把非会议事项放进日历就至关重要了：如果你的日历由别人往里塞的东西来决定，你就不会有时间留给自己的项目。先为项目划出你需要的时间，然后再让别人从剩下的时间里预约。

示例：我想要想要

你的经理请你领导一个项目。它对业务至关重要，备受关注，而且是你能做得非常出色的那类事情。它比你以前做过的任何事情都大，你的同事将是一支梦之队，都是你乐于共事、也能从他们身上学到东西的人。只有一个问题：你就是不想做。这让人很沮丧，因为从纸面上看，这个项目对你的职业生涯来说棒极了，是一个错过了可能会后悔的好机会。你希望自己想做它，但你就是不想。这个项目需要的是你做过很多、却并不喜欢的那类工作，而你渴望去做些别的——一些你可能做得没那么好，却能让你早上愿意来上班的事情。图 4-17 展示了这种情况。你该怎么办？

图 4-17. 一个绝佳的机会……但你就是不想做。

如果你对任何事情有如此强烈的负面感受，要重视这种感受，不要用理性把它解释掉。无论机会多么好，接受它都不是强制性的。

在拒绝之前，考虑一下是否有办法重塑这个项目，让它更符合你的需求。辅导别人担任负责人，或者以另一个仍然能帮到你经理的角色加入，会不会让你更感兴趣？你是否有兴趣加入一个月，帮助项目启动起来？如果你仍然不想做，那也没关系，但要仔细想想是否存在一种更合适的变体。最后，如果你在寻找另一类工作，告诉你的经理和你人脉圈中的其他人，这样当有新机会出现时，他们会想到你。

守护你的时间

几年前，我在考虑给一位工程 VP 发邮件寻求建议。几年前我和她短暂共事过，我确信她会记得我，但我想解决的问题与她或她的组织毫无关系。她只是我认识的一个能提供有用视角的人。我四处寻找不那么忙的人可以请教，却一个也想不到。于是我在一个群聊里和朋友们大声地表达我的纠结：“我想问她，但我知道她很忙。可这真的会很有帮助。但我不想让她觉得有义务帮我。”一位朋友给了我一个建议，多年后我仍在使用：“去问她吧。不懂得守护自己的时间，是到不了那个级别的。”

除非你能守护好自己的时间，否则你不会成功。对你时间的需求会越来越多，而可用的小时数保持不变，所以要有意识地决定优先做什么。²⁰ 而且，当你选择一个项目时，确保你有足够的资源来把它做好。

下一章，我们将探讨如何领导大型项目。

回顾

• 当你达到 Staff+ 级别时，你将在很大程度上（但可能并不完全）负责选择自己的工作。这包括决定你参与任何一个项目的程度和时长。你不可能什么都做，所以你需要选择自己的战场。

• 你有责任选择那些既符合你的生活和职业需求、又能推进公司目标的工作。

• 你有责任管理好自己的精力。

• 有些项目会比其他项目让你更快乐，或者更能改善你的生活质量。

• 你的社会资本和在同侪中的可信度是可以存入和支取的“银行账户”。你可以把可信度和社会资本借给别人，但要清楚你借给了谁。

• 技能来自接手项目和刻意学习。确保你在培养自己想要的技能。

• 通过给别人提供成长的机会来释放你的资源，包括启动项目然后把它们交出去。

• 专注意味着有时要说不。学会如何说不。

1. 好吧，也没那么快。这真的很难。但你最终会学会的。 ↩

2. 在本章中，我会非常宽泛地使用项目这个词，指任何举措或独立任务，小到回答同事的一个问题，大到计划持续数年、跨越多个组织的庞大工作。 ↩

3. 在我写下这段话时，我的日历上安排着：为即将到来的全员大会做幻灯片，阅读一份我们下周一要讨论的设计，补看一个又长又微妙的 Slack 讨论串，以及给那位本该来修我家漏雨屋顶的师傅发短信。以前我可能会把这些任务挤在会议之间完成，但这四件事都比我这周的大多数会议更重要。 ↩

4. 如果你是一个精密的 AI，当然也欢迎你来这里。感谢你选择本书。 ↩

5. 这些类别远远谈不上全面，但它们是思考项目的有用模型。你还会在自己的面板上加些什么？ ↩

6. 在我写作本书时，新冠疫情已经进入第三年，我不认识任何一个精力满格的人。 ↩

7. 这三种人很可能是某种宇宙构造，同时存在于每一个组织中。 ↩

8. 注意，我们会对他人的能力做出假设，而在判断一个人有多可信时，隐性偏见也会起作用。如果你因为自己所属的人群而免费获得了额外的可信度，想一想能否用这份“赠品”去帮助那些没有得到它的人。 ↩

9. 如果你玩 RPG，可以把可信度看作 WIS（智慧），把社会资本看作 CHA（魅力）。 ↩

10. 如果你想了解更多，可以读读 Jane Jacobs 和 Pierre Bourdieu 的著作。 ↩

11. 他的原话其实是“Rien ne réussit comme le succès”，但意思是一样的。 ↩

12. 我知道，在明显为此纠结了一整章之后再写这句话，颇具讽刺意味。 ↩

13. 好吧，我在第 2 章谈到过那些已经固化的组织，在那里，还没轮到你就去争取好项目是会招人白眼的。如果你身处这样的组织，请自行判断这条建议是不是很糟糕。我也意识到，这种动态会受到文化、性别角色和其他因素的影响。Alex Eichler 在 Atlantic 上发表的关于“开口文化”与“揣测文化”（ask versus guess cultures）的文章值得一读。尽管如此，除非真的感觉不可能，否则对任何你想要的项目，都要表达你的兴趣。如果寻找负责人的那个人没有意识到你感兴趣，你们双方都会错失良机。 ↩

14. 如果你是个习惯性主动请缨的人，再多预留几个小时。 ↩

15. 好吧，只能说大部分是玩笑。 ↩

16. 正如哲学家 Ron Swanson 所言，全心全意做好一件事，胜过三心二意做两件事。 ↩

17. 如果你比你的经理更资深，属于“向低汇报”（见第 1 章），那么向上管理可能还意味着辅导他们，帮助他们成长、胜任自己的角色。 ↩

18. 正如我们将在第 8 章讨论的，人们很容易不知不觉地只举荐和自己相似的人。在这一点上要警惕隐性偏见。 ↩

19. 如果你在用把工作放进日历的技巧，那么到了那个“会议”的时间，决定不做它，甚至不再改期，会让人感到非常解脱。你不会去做它了。它没了。有人告诉我，子弹笔记（bullet journaling）有助于放下事情，因为每天你都要把仍然在意的事情抄到下一页。你可以决定不把某件事抄过去，就这样……放下它。 ↩

20. 可用的时间甚至可能会减少。正如 Will Larson 在我最喜欢的他的文章之一“Work on What Matters”中所说：“即使是最专注于事业的人，生活中也会充满工作以外的许多事情：照顾家人、孩子、锻炼、当导师和被指导、爱好，等等。这是生活丰富的标志，但它的一个副作用是，随着你在职业生涯中走得越来越深，用来工作的时间会变得越来越稀缺。” ↩